Mauro González

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Entorno actual
El entorno actual en el que se desarrollan los negocios, inmerso en la muticitada globalización, ha generado cambios a los que debe de aprender a adaptarse la PyME para que en una primera etapa pueda subsistir, y en una segunda se desarrollarse y logre una alta competitividad internacional.
Entre las situaciones con las que las PyMEs deben aprender a crecer destacan: la creciente demanda de beneficios, la contracción de la economía, el crecimiento de la competencia y clientes más inteligentes, la reducción de los márgenes de utilidad y los adelantos tecnológicos. Todos estos son factores que requieren que las corporaciones tomen rápido las mejores decisiones, de lo contrario, la competencia las tomará por ellos.
La mejor manera de mantener las mejores prácticas en nuestra organización es manteniendo los mejores colaboradores, y éstos generalmente son los que tienen el tiempo y la materia prima adecuada para tomar las más rápidas y mejores decisiones.
En lo anterior están implícitas tres consideraciones importantes:
  1. Liberar a mis colaboradores de tiempo operativo para dedicarlo a realizar un análisis creativo (tiempo estratégico).
  2. Dotarlos de información suficiente, relevante y de calidad para una toma de decisiones adecuada.
  3. Proporcionarles herramientas que procesen datos a la velocidad del pensamiento.
Las empresas que puedan crear ventaja competitiva, y sean creativas en estrategias superiores de negocios, en este mercado acelerado, desplazarán al resto de las compañías sin que siquiera éstas se percaten de ello.
Por otro lado, la revolución informática que estamos viviendo, ha venido ha cambiar la manera en que interactuamos las personas y de las empresa. Si en su momento la revolución industrial aumentó la capacidad de producción de las fábricas, la revolución informática ha potenciando la capacidad de procesar datos a gran velocidad, apoyada en la los sistemas computacionales actuales; aunque no necesariamente cualquier proceso de datos que emane de una computadora es propiamente información.
La materia prima de la información son los datos, que al ser procesados de una forma especial, permiten crear conocimiento que agrege valor a la empresa. Si comentamos que la información actualmente se ha convertido en un factor crítico para el éxito empresarial, el empresario actual está obligado a desarrollar habilidades que le permitan basar sus decisiones en información sustancial y no en la cortina de humo de grandes cantidad de datos que los sistemas de operativos convencionales de las empresas generan.
Llamamos “sistemas operativos”, a aquellos con los que cuentan las empresas (contables, administrativos, ventas, producción, almacén, cobranza, etc.), que generan en gran cantidad reportes y estadísticas sobre el detalle de las operaciones de la empresa; y sin embargo cuando tenemos la necesidad de tomar decisiones rápidas sobre una situación o problemática concreta, para hacerlo debemos invertir días o meses de adecuación de datos para al final tomar decisiones tardías, incorrectas y probablemente bajos escenarios que ya han cambiado.
Por lo anterior, es que las empresas más exitosas en el mundo, basan su desempeño y toma de decisiones en función de lo que denominan “Indicadores Clave de Resultados (ICR´s)”, que no es otra cosa que pasar de la toma de decisiones basada en datos procesados (pasado) en decisiones basadas en información consultada en tiempo real (presente).
Conceptualmente podemos definir a los ICR’s como las mediciones de los factores clave de éxito presentes, para potenciar el desempeño de una organización y sobre los cuales se basan las decisiones.
Los datos para calcular estas mediciones se toman de la información generada por los diferentes Sistemas de Operativos con que cuenta la empresa, en el momento en el que esta información se esta generando.
Para explicar mejor el concepto de los ICR’s, hagamos una analogía con el tablero de un automóvil.
El número de componentes de un automóvil se puede contar por miles de partes, y sin embargo, no es necesario tener una revisión constante de todas y cada una de las partes que lo componen, basta con enfocarnos a los factores claves que representarían un problema serio si llegaran a fallar (áreas clave de éxito), como son: el motor, batería, agua-aceite, y gasolina.
En este sentido el tablero del auto presenta cuatro indicadores, uno para cada uno de los elementos claves mencionados, los cuales son monitoreados todo el tiempo (en tiempo real) y mediante elementos gráficos (leds, tacómetros, flotadores, sonidos) que avisan en el momento en que las condiciones o niveles empiezan a cambiar y antes de que representen un peligro. Esto nos indica de manera precisa donde esta la falla y genera información oportuna para actuar (toma de decisiones).
Establecer un sistema de monitoreo de desempeño y decisiones basada en indicadores de gestión, implica tener la capacidad de procesar en tiempo real y a una gran velocidad, cantidades importantes de datos, provenientes de diferentes fuentes y en diversos formatos, para generar información precisa sobre las áreas clave de éxito de la empresa, de tal manera que en caso de bajar su rendimiento o tendencia, conozcamos de manera precisa y oportuna la causas, y con información adecuada, tomemos decisiones rápidas y acertadas.
A esta capacidad de procesamiento de datos de manera no convencional y a alta velocidad, para tomar decisiones inteligentes y rápidas, independientemente del área de aplicación, se le denomina: Inteligencia de Negocios (Business Intelligence)
La adopción de la filosofía de gestión Business Inteligente implica:
  • Búsqueda de datos acerca del negocio, que se puedan medir cuantitativamente.
  • Procesar los datos a la velocidad del pensamiento para convertirlos enInformación
  • Crear y compartir modelos que expliquen relaciones “Causa-Efecto” de las decisiones operativas, en relación con el cumplimiento de objetivos organizacionales.
  • Monitorear resultados de desempeño mediante ICR´s
  • Generar acciones (decisiones) a partir de las mediciones.
No obstante de la existencia en el mercado internacional de potentes sistemas de Business Intelligence (BI), en los cuales las empresas más exitosas en el mundo han invertido importantes recursos monetarios para su implementación, sistemas inaccesibles para la mayoría de las empresas del sector PyME por razones económicas o de infraestructura, existe una alternativa para su implementación.
Una opción para la implementación de ésta tecnología en las PyMES, está en el desarrollo de estos sistemas en plataformas más accesibles y comunes como una hoja de cálculo.
Si bien la hoja de cálculo generalmente es conocida por sus capacidades matemáticas, estos sistemas tienen una gran capacidad de gestión de información.
Hacia una hoja de cálculo se puede trasladar la información desde otros Sistemas de Información de la empresa (lo que denomina Minería de Datos) para adecuarla y desarrollar en ella pantallas gráficas (denominadas Tableros de Mando), y monitorear a través de semáforos o gráficas (que cambian en tiempo real) los indicadores clave de la organización, casi con la misma efectividad que lo realiza un sistema de BI.
El desarrollo un sistema de BI en plataforma de Hoja de Cálculo, hace accesible la inversión ya que no se requiere de adquisiciones adicionales de licencias de uso de software, capacitación especializada o capacidades especiales del equipo de cómputo, y representa una inmejorable opción que permite a las PyMES ingresar al mundo de la tecnología de información en pro de su desarrollo y competitividad.

El desarrollo de sistemas de BI en plataformas comunes como la hoja de cálculo se esta convirtiendo en una de las principales opciones para la PyMES para ingresar a las prácticas de las empresas de clase mundial, que rompe con los paradigmas de inaccesibilidad que hasta hoy se tenían y que deben de aprender a desarrollarse desde dentro de las propias organizaciones.

Jueves, 13 Octubre 2011 11:25

El verdadero costo de la capacitación

Aunque para algunas culturas el costos de los bienes y servicios que adquirimos está dado simple y llanamente por el gasto o la erogación de monetario (dinero) que sale del bolsillo para cubrir los precios de los mismos, un enfoque más conveniente (e inteligente) del costo de las cosas y servicios que adquirimos es a partir de el valor que nos generan, lo que en términos financieros definimos como el retorno de inversión.

Al hablar del valor que nos proporcionan nos referimos a valores o ventajas que nos trae una compra o gasto de regreso, este beneficio de regreso puede estar representado por dinero en sí, o por incremento de satisfactores como: confort, sabor, apariencia estética, rapidez, eficiencia operativa, ahorro de energía, estatus, etc.; y también puede medirse a partir del incremento en la capacidad instalada o capacidad productiva que nos brinda, beneficio que no necesariamente se tendrá que obtener de inmediato, de aquí el papel de la planeación financiera que mide este tiempo para determinar estrategias que nos permitan llegar a la luz al final del túnel.

Nuevamente hablando en términos financieros, la diferencia entre un gasto y una inversión, es que el gasto nos puede dar o no beneficios de regreso, pero estos beneficios no se extienden en el tiempo; si no nos regresa beneficios, será un gasto infructuoso, si regresa beneficios será un gasto adecuado y en función de la relación del beneficio obtenido será un gasto más o menos rentable; pero a diferencia una inversión, es una erogación cuyos beneficios esperados se extienden en el tiempo y superan en beneficio al importe de la erogación.

Un ejemplo de un gasto puede ser la compra de un automóvil para uso personal, en la medida que no me de beneficios al futuro, ya sea financieros u otros beneficios que me permitan incrementar mi productividad y con ello mis ingresos. Por otra parte un ejemplo de una inversión, es la compra de un taxi, el cual sí lo administro bien me puede generar ingresos que me permitirán recuperar la inversión inicial y tener ingresos excedentes.

Otra medición que debe estar implícita en la medición del costo de la capacitación es el costo de oportunidad, que es lo que "dejo a un lado" al tomar una alternativa. Siempre que se hace una elección se hace al mismo tiempo (pero no en la misma magnitud) una abandono; lo que en cada caso tendrá que ser valorado.

En este orden de ideas, el verdadero costo de la capacitación lo podemos determinar en función de los beneficios que vamos a obtener; es decir, si pagamos un curso y no contribuye a que seamos más productivos, tener mejores actitudes, desarrollar nuestras destrezas, alcanzar una mejor calidad de vida o mejorar nuestro desempeño, no importa el monto pagado, el curso habrá sido muy caro.

Por lo anteriormente explicado es que se ha desarrollado el concepto de Capacitación por Competencias, con lo cual se delimita de manera más precisa los resultados de la capacitación y se le da aplicación práctica, ya que una competencia es más que conocimientos y destrezas, involucra la habilidad de enfrentar demandas complejas y obtener resultados efectivos en contextos particulares.

Un ejemplo de lo anterior lo podemos ver en la capacitadora MEFINTAX (www.mefintax.com.mx) que desde el 2010 ha adoptado un modelo de capacitación por competencias en todos sus cursos tanto de habilidades suaves como de habilidades duras.

En conclusión podemos decir que el verdadero costo de la capacitación no se mide por la erogación efectuada, sino por el costo de lo quedejas de aprender.

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